— Вы завершаете согласование с правительством стратегии развития "Росгеологии". Почему это затянулось?

— Мы, как и обещали, предложили стратегию к рассмотрению всем профильным министерствам еще в прошлом году. И сейчас, прежде чем вносить документ в правительство, мы ведем диалог с ними. Какое-то время нам еще понадобится для того, чтобы учесть все замечания и доработать стратегию. Принципиальных разногласий у нас с ведомствами не возникло. Это технические вопросы, которые связаны с процедурами оптимизации хозяйственной деятельности структур, вошедших в "Росгеологию".

— Каковы основные параметры стратегии?

— Заложенная в стратегию идеология подразумевает увеличение доли холдинга на российском рынке геологоразведочных услуг. Это относится как к сервисному сегменту, так и к научно-технологическому. Кроме того, мы ставим перед собой цель привести "Росгеологию" в соответствие рынку. Сейчас холдинг сформирован диспропорционально: свыше 50% наших производственных мощностей присутствуют в тех регионах, где доля рынка составляет всего 2%. Соответственно, наша задача — нарастить долю присутствия в перспективных регионах, там, где есть необходимость увеличения объема геологоразведки. Еще один момент связан в целом с реализацией стратегии развития геологической отрасли и программой восполнения минерально-сырьевой базы, которая ориентирована либо на изучение новых территорий, в первую очередь на Восточную Сибирь и Дальний Восток, либо на выработку новых технологий по работе с трудноизвлекаемыми и нетрадиционными ресурсами.

Не менее важная задача — развитие юниорного бизнеса, который способствовал бы изучению территории России и развитию ее экономики. Мы будем вести работу по всем этим направлениям, в результате наша доля на рынке должна вырасти существенно. Это будет как органический рост за счет внутренних резервов компании, так и неорганический — через слияния и поглощения.

— Какой объем финансирования прописан в стратегии до 2020 года?

— Объем финансирования может быть определен только после того, как стратегия будет защищена на уровне правительства. Но, по нашей оценке, на техническое перевооружение сегодняшних мощностей компании потребуется порядка 10 млрд руб. в рамках трехлетней программы. Эти деньги мы планируем вложить в сейсморазведочные мощности, буровое оборудование. Мы хотим быть таким же технологическим локомотивом, как в свое время Schlumberger и Halliburton для США: обеспечивать как региональное изучение недр в интересах государства, так и потребности недропользователей.

— Процесс консолидации холдинга длился почти три года. Складывается ощущение, что она политически не поддерживается, хотя идея принадлежит главе "Роснефти", а в прошлом профильному вице-премьеру Игорю Сечину...

— В чем должна выражаться политическая поддержка? Мне вообще сложно комментировать, чья это была идея и в каком формате предполагалась консолидация активов, но, на мой взгляд, у "Росгеологии" большие перспективы. И сама идея объединения геологоразведочных госкомпаний в единый холдинг и развития его как глобального игрока, способного к решению любых задач, встающих перед отраслью, правильная. Интервенция компаний с иностранным капиталом на российский геологоразведочный рынок все заметнее, доля таких игроков растет значительными темпами, между тем эта отрасль является стратегической, обеспечивающей работу добывающего комплекса нашей страны.

— Как вам предложили возглавить Росгеологию?

— Это предложение обсуждалось некоторый период времени. Не могу сказать, чтобы оно было одномоментно озвучено и тут же принято. Инициатива по моему назначению исходила от профильного министерства — Минприроды, с которым мы уже достаточно долго на тот момент взаимодействовали. Для меня сфера была близкой, потому что до "Росгеологии" я работал в "Норникеле" и "Газпроме": и там и там приходилось довольно большое количество времени уделять вопросам геологоразведки. При этом должность руководителя "Росгеологии" требует не только понимания определенных отраслевых вопросов, но и навыков решения корпоративных проблем, которые быстро нарабатываются в крупных структурах.

— Насколько тяжело давалось переключение с частного бизнеса на госкомпанию? Совсем разные ведь миры...

— Миры, наверное, разные, но мы все живем в одном государстве и действуем в одном правовом поле. "Росгеология" по форме собственности тоже открытое акционерное общество. Подходы в части корпоративного управления также концептуально не отличаются от используемых в "Норникеле" или "Газпроме". Поэтому для меня, как для менеджера, важна позиция акционера, то, насколько четко он видит перспективы компании вне зависимости от того, кем он является — государством или частным лицом. Моя же задача — обеспечить эффективность общества: получение прибыли от всех видов деятельности, которыми мы занимаемся.

— В некоторых госкомпаниях говорят, что пока не очень понимают компетенцию "Росгеологии". Нужна ли холдингу административная поддержка вроде протекционистских мер?

— Сегодняшняя модель "Росгеологии" — открытое акционерное общество — подобного не предусматривает. Но вот по тем видам деятельности, где государство является единственным заказчиком (например, геологическая съемка, региональные стадии геологического изучения), возможным было бы наделение "Росгеологии" статусом единственного исполнителя услуг. Есть механизм, который использует государство для стимулирования экономики — локализация: государство обязывает недропользователей использовать российские оборудование и технологии.

— Кто ваши основные конкуренты в России?

— Конкурентов, которые, как и "Росгеология", покрывали бы целиком весь спектр предоставляемых услуг, у нас нет. Но если разделить, то по сейсмике основные крупные игроки — это "Геотек", "Башнефть геофизика". Если говорить про бурение — "Интегра", Eurasia Drilling, Schlumberger.

— Вы говорили о расширении за счет слияний и поглощений...

— Естественно, основные поглощения мы предлагаем реализовывать за счет тех государственных геологоразведочных предприятий, которые включены в перечень приватизации до 2016 года. Мы свое видение уже предложили в Минприроды. Все это государственные активы, и есть возможность включить их в состав холдинга путем докапитализации "Росгеологии". В частности, это компании геодезического профиля, которые работают на шельфе и осуществляют как работы в транзитных зонах и на мелководье, так и имеют возможности по организации бурения, в том числе глубоководного и параметрического.

— Во сколько оцениваете их стоимость?

— Мы не проводили оценку. Компании разные: есть те, что имеют выручку в 200 млн руб. по году, и те, у которых показатель составляет по 2 млрд руб.

— А общая сумма?

— Для нас это не является принципиальным вопросом сейчас. Мы не считали балансовую стоимость их активов, поскольку это вопрос не прямой покупки, а докапитализации холдинга за счет присоединения к нему данных компаний. Это решение правительства о консолидации активов на балансе одного акционерного общества.

— Какую долю рынка вы сейчас занимаете и какую хотели бы занять?

— Органический рост позволит нам увеличить свою долю до 7%. Путем неорганического роста мы могли бы достичь 20-22% как в сервисе, так и в научно-техническом сегменте.

— Как будете решать территориальную диспропорцию?

— Через сделки слияния-поглощения и формирование новых производственных мощностей там, где это необходимо,— в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.

— Прежний совет директоров "Росгеологии" был гораздо представительнее, в нем были глава "Газпрома" Алексей Миллер, первый вице-президент по разведке и добыче "Башнефти" Михаил Ставский...

— Совет директоров формирует правительство, поэтому этот вопрос было бы логичнее адресовать не мне. В нынешнем составе совета присутствуют профессионалы, которые хорошо знакомы с проблемами отрасли, есть представители Минприроды. Что касается взаимодействия с недропользователями, мы сейчас заметно интенсифицируем свою работу с потенциальными клиентами, и на это направление деятельности смена совета директоров никак не повлияла.

— И с какими ключевыми игроками рынка вы сотрудничаете?

— В портфеле у нас заказы "Газпрома", "Роснефти", Иркутской нефтяной компании, "Норильского никеля", дочерних структур крупных недропользователей.

— С "Газпромом" у вас большой контракт?

— Есть перспективы выхода на большой контракт по отдельным направлениям. Например, сегодня мы уже ведем работы, связанные с созданием подземных хранилищ газа в Восточной Сибири. Поскольку у нас накоплен достаточный опыт в части первичного изучения территории и большой объем геологической информации, мы можем предлагать те площадки, которые будут удобны.

— А с "Роснефтью"?

— Мы оказываем буровые услуги ее дочерним структурам.

— Каковы перспективы работы "Росгеологии" на шельфе?

— На шельфе работаем и после докапитализации планируем эту деятельность интенсифицировать. Сформированных на сегодня мощностей явно недостаточно. Докапитализация позволит выполнить указ президента, который предписывает нам работать на континентальном шельфе.

— Какие виды работ поможет вам выполнить присоединение этих компаний?

— Это позволит нам вести комплексную сейсморазведку, реализовывать проекты "под ключ".

— Выходит, "Росгеология" сейчас на этом рынке неконкурентна?

— По некоторым направлениям деятельности мы являемся даже лидерами рынка, но есть ряд пробелов, которые действительно нужно восполнять. Например, у нас вообще нет собственных сейсморазведочных судов класса 3D, эта проблема, кстати, характерна для многих компаний, работающих на рынке. Но если появится устойчивая контрактная база, то она позволит контрактовать суда, оснащать их и использовать. Сейчас у Минпромторга есть программа, участниками которой мы являемся, она связана и с интенсификацией специализированного судостроения, которое предполагает оснащение судов оборудованием для разведки и бурения.

— Зачем "Росгеологии" еще и международные проекты?

— Во-первых, проектам на территории России свойственна сезонность. Для того чтобы эффективно, круглогодично использовать флот, мы вынуждены будем искать площадки в акваториях более теплых морей. Во-вторых, у Росгеологии большие объемы наработок советских геологов по ряду регионов, их можно монетизировать.

— Какие совместные проекты вы сейчас обсуждаете с японскими компаниями?

— Японцы развиты технологически, в том числе в сервисных услугах, производстве оборудования и работах в шельфовой зоне и по трудноизвлекаемым запасам. Устойчивое партнерство с ними служило бы технологическому развитию российского рынка геологоразведки. Второе направление, по которому можно было бы совместно работать, это развитие тех самых юниорных проектов, когда компания вкладывается в исследование малоизученных регионов с тем, чтобы потом получить право на разработку обнаруженных месторождений. Пока мы проводим только рабочие встречи с японскими компаниями, находимся в начальной стадии переговорного процесса.

— А покупать и перенимать западные технологии вы планируете?

— Да, есть технологические решения, которые проще купить, чем создать.

— За почти три года существования холдинг приобретал что-либо?

— В конце прошлого года мы только завершили консолидацию активов в холдинг. Нужно тщательно проанализировать, какими решениями, технологиями, наработками располагают наши предприятия, и только потом обращаться к западному опыту, делать это разумно. Но планы такие есть. Холдинг должен в довольно сжатые сроки стать лидером рынка в части технологий, и без сотрудничества с западными компаниями решить эту задачу просто невозможно.

— Какие преференции от государства нужны еще?

— Мы считаем, что компания, понеся затраты на подготовку и формирование первичной информации об участках недр, должна иметь возможность на возврат вложенных средств. Поэтому считаем справедливым механизм предоставления лицензий по заявочному принципу первооткрывателям месторождений на бесконкурсной основе и поддерживаем идею его внедрения. Это стимулировало бы развитие юниорного бизнеса, повышало бы интерес инвесторов к геологоразведке и в конечном итоге служило бы постоянному восполнению минерально-сырьевой базы.

— Вы довольны финансовыми показателями "Росгеологии" за прошлый год?

— Относительно. Мы только в минувшем году завершили консолидацию активов, это было основной задачей, которая ставилась перед нами на 2013 год, мы с ней справились. Гораздо более серьезные вещи нам предстоит сделать в будущем.

— На какую прибыль рассчитываете?

— По 2013 году показатель EBITDA составил порядка 150 млн руб. при общей выручке чуть больше 10 млрд руб., таким образом, наша рентабельность составила 3-5%. Что касается прогноза на 2014 год, мы видим рост выручки и прибыли примерно на 10-15% за счет увеличения контрактной базы.

— А к 2020 году?

— Ожидаем уровень рентабельности не менее 10% и рост выручки до 40 млрд руб. Это нормальные целевые показатели, учитывая, что сервисные компании не отличаются высокой рентабельностью бизнеса.

— Планируете занимать средства?

— Планируем привлекать финансирование, в нашем случае схемы могут быть различными. Это как прямые кредиты, так и государственно-частное партнерство, соинвестирование некоторых проектов со стороны госинститутов. Сейчас ведем переговоры с ВЭБом и Сбербанком, и могу сказать, что их интересуют вложения в недра. Вопрос заключается только в перспективах отдачи, поскольку разведка всегда связана с большими рисками. Для того чтобы сделать это направление инвестирования привлекательным, нужны специальные инструменты. С появлением принципа заявочного доступа к недрам и формированием биржи, на которой бы позволялось размещать юниорные компании и обеспечивать рост их капитализации через доступ венчурного капитала, через привлечение биржевых источников, этот рынок бы заработал эффективнее.

— Какова цель создания координационного центра по трудноизвлекаемым углеводородам (ТРИЗ)?

— Это возможность консолидировать технологии и собрать тех недропользователей, которые заинтересованы в реализации проектов по извлечению ТРИЗов. Эта проблема очень актуальна с точки зрения ресурсной базы, которой располагает государство, и ее нужно решать системно. Сейчас пришел момент интенсифицировать работу. Например, следует создать испытательные полигоны, придать определенный статус таким объектам. Для государства необходим инструмент, который позволял бы эту задачу решать, и им может быть "Росгеология".

— Что такое "посмотреть по-другому на ТРИЗы"?

— Опыт США и Канады подсказывает, что без серьезной интенсификации работ, решений на государственном уровне и выработке механизмов по стимулированию недропользователей к работе с такими ресурсами прогресса в вопросе добиться бы не удалось. В этих странах в конце 1970-х годов реализовывалась задача формирования координационных центров, которые занимались бы разработкой позиций по нормативной базе, нарабатывали бы технологии и испытывали бы их потом.

— Каковы первоочередные задачи центра?

— На первом этапе нужно сформировать пул потенциальных участников работы центра и совместно заняться классификацией запасов, поскольку от ее применения зависят меры налогового стимулирования. Подходов достаточно много, консолидированного мнения на этот счет пока нет. Вторая задача — обеспечить возможность проведения испытаний в разных регионах страны в рамках полигонов. Для одной компании это слишком дорого, но мы готовы помогать: придать особый статус таким полигонам и создать единый центр сбора технологической информации.

Интервью взяли Кирилл Ъ-Мельников и Анна Ъ-Солодовникова